Tre vägar att leverera på potentialen i ett ramavtal
”Vi har ramavtal med en av Sveriges största industrikoncerner. Avropen ligger kvar på samma nivå som 2021, samtidigt som vi vet att kunden har dotterbolag och nya satsningar där vi borde vara självklara.” Det är en typisk frustration. Och nästan alltid är problemet inte säljet. Det är räckvidden.
Samma bild i ledningsgrupp efter ledningsgrupp
En affärsområdeschef i ett svenskt teknikkonsultbolag beskrev situationen så där nyligen. Samma bild har sedan upprepats i sex olika ledningsgrupper det senaste året. Olika bolag, olika branscher, men samma fråga i botten:
Vem har egentligen relationen med kunden hos er?
Problemet är sällan brist på kompetens. Inte heller brist på leverans. Problemet är räckvidd och det är ett systemproblem snarare än ett säljproblem. Vilket också betyder att det går att lösa med en annan arbetsstruktur, inte med mer säljtryck.
Hur situationen ser ut i praktiken
En kund av den storleken har typiskt 5-7 personer som påverkar avrop, ramavtalsförnyelse och nya satsningar. Inköp. Teknikchef. Programansvarig. CFO. Operations. R&D.
Hur många av dem känner ni egentligen? På de flesta konton är svaret en. Möjligen två. Och båda finns i samma del av kundens organisation.
Konsulten är där fem dagar i veckan, men i konsultens egen bild är hen inte tillsatt för att bygga affärsrelationer. Det räcker att leverera projektet och rapportera till projektledaren som tog in uppdraget. Det är konsultens bild, inte hens chefs. Och det är där en stor del av problemet sitter.
Konsultchefen ansvarar formellt för relationen. I praktiken besöks befintlig kund en gång i månaden om uppdraget är nytt, en gång i kvartalet om det rullat ett år. Inte för att konsultchefen prioriterar fel, utan för att rollen sällan har ett uttalat system för kunddjup. Ingen metod för att gå från två kontakter till sex. Ingen rutin för att kartlägga avropsrätt i dotterbolag. Inget format för att fånga upp signaler från konsulten på plats.
Här finns en stor, outnyttjad potential. Men för att lösgöra den måste man förhålla sig till hur kunden faktiskt arbetar: stora kunder fattar inte beslut vid en punkt, de fattar beslut i ett nätverk. Det är samma underliggande logik som vi tog upp i Ensam KAM räcker sällan när kunden blir strategiskt viktig.
Tre vägar som har visat sig fungera
1. Storkund-KAM på affärsområdeschefsnivå
En AO-chef får mandat att vara strategisk kontoansvarig för en storkund på tvären över alla affärsområden. Det kräver VD-mandat och att övriga AO-chefer accepterar att en kollega koordinerar deras kund. Det är politiskt obekvämt. Det är också därför det fungerar och därför det aldrig uppstår av sig självt.
Den här rollen behöver tydlig befogenhet, tydliga mål och en månadsrytm med VD eller säljchef. Annars tunnas mandatet ut i de första svåra prioriteringskonflikterna.
2. Tipssystem där konsulten är sensor, inte säljare
Konsulten rapporterar signaler från kundens organisation till sin AO-chef. AO-cheferna delar i sin tur tips mellan affärsområden i en fast veckokadens.
För att det ska fungera krävs fyra saker som ofta saknas:
- En definierad budget för uppsökande arbete
- Ett kontaktprotokoll som beskriver vad som ska rapporteras och hur
- En ersättningsmodell när ett tips leder till avrop
- Feedback tillbaka till konsulten – så att hen ser att signalerna används
Utan det sista slutar konsulten rapportera efter två månader. Med det blir konsulten en av era mest värdefulla relationsskapare, utan att själv behöva sälja.
3. Produktansvar på tvären – ett agilt arbetssätt
Konsulten har inte bara ett uppdrag. Hen får ansvar för en produkt eller tjänst på koncernnivå hos kunden, med egen budget och egna mål från ledningen.
Det förflyttar er roll, från debiterad resurs till leverantör som äger ett resultat. Det förändrar också hur kunden ser på relationen, från transaktionell till strategisk. Det är en av de mest underskattade hävstängerna för att höja Share of Wallet hos befintliga storkunder.
Två frågor värda fem minuter på nästa ledningsgrupp
Innan ni investerar i mer säljaktivitet på era stora konton, ställ er själva:
- Hur många av kundens verkliga beslutspåverkare har vi aktiv relation med – på våra tre största konton?
- Vilken information hör konsulten på plats som aldrig når fram till oss, och vad är den värd?
Om svaren är vaga, eller bekväma, är det där arbetet ska börja.
Närvaron finns redan. Strukturen saknas ofta.
Många bolag sitter redan mitt i kundens vardag. De som lyckas bäst är de som gör den närvaron affärsmässig, systematisk och skalbar. Inte genom mer tryck. Utan genom bättre struktur.
Det är skillnaden mellan att ha ett ramavtal och att leverera på potentialen i det.
Boka ett effektsamtal
Vi hjälper ledningsgrupper att bygga strukturerat nyckelkundsarbete som påverkar både risk och tillväxt – med rätt mandat, rätt metod och rätt arbetssätt på era största konton.
Vill du resonera kring hur detta skulle kunna användas hos er, tar jag gärna ett kostnadsfritt effektsamtal.
Fler artiklar
Vad som händer när varje förlorad affär tas på lika stort allvar som en vunnen
Vad som händer när varje förlorad affär tas på lika stort allvar som
Ni utbildar säljarna – men varför ser ni inga nya beteenden?
Ni utbildar säljarna – men varför ser ni inga nya beteenden? ”Vi har
Ensam KAM räcker sällan när kunden blir strategiskt viktig
Ensam KAM räcker sällan när kunden blir strategiskt viktig Den största risken i
Styra försäljningen mot bättre marginal – inte bara mer volym
Många vill öka försäljningen. Färre vill styra den mot bättre marginal. ”Vi ska
Progonossäkerhet är inte en säljsiffra
Har ni en forecast ni faktiskt vågar styra bolaget efter? Prognossäkerhet är inte
Ni behöver inte fler kunder. Ni behöver större andel av rätt kunder.
Ni behöver inte fler kunder. Ni behöver större andel av rätt kunder. De
